#532 - Wolfgang Weingraber über KI Logistik, Retourware & marktgetriebene Pivots

In diesem Deep Dive spricht Markus mit Wolfgang Weingraber, Gründer von BuyAgain, über den Umgang mit Retourware im E-Commerce. BuyAgain nimmt Retouren an, bereitet sie auf und verkauft sie weiter, ohne die Ware selbst zu kaufen: Die Brand bleibt Eigentümerin bis zum Verkauf, BuyAgain verrechnet eine Fee. KI-gestützte Workflows leiten Prüfung und Bewertung so an, dass auch Mitarbeiter ohne Vorerfahrung sie übernehmen können. Außerdem geht es um den Weg vom eigenen Refurbishment-Marktplatz zum B2B-Infrastrukturmodell und um 700.000 Euro Non-Dilutive Funding vor der ersten Equity-Runde.

Production: Hanna Moser

Musik (Intro/Outro): www.sebastianegger.com

Transcript

Markus 0:08

Einen wunderschönen guten Morgen, guten Mittag, guten Abend, willkommen bei FutureWiki. Mein Name ist Markus und heute ist Die Tive-Tag. Deswegen habe ich einen großartigen Gast bei mir. Und das ist der Wolfgang Weingraber. Hallo Wolfgang! Hi Markus, grüß dich, freut mich. Same here. Auf deinem LinkedIn steht Co-Founder und CEO at BuyAgain. Refurbishment as a Service. Jetzt erzählen wir uns mal, was ist Refurbishment as a Service?

SPEAKER_00 0:39

Ja, was ist das? Was machen wir grundsätzlich? Wir helfen großen Brands und Retailern im europäischen E-Commerce, dass ihre nicht verkaufbare Retourware, also das, was aktuell leider im großen Stil einfach in der Tonne landet, wieder in gezielte Refurbishment-Kanäle bringen. Und wir sind da wirklich die Infrastruktur dazwischen, die das Ganze operativ abwickelt und es Brands auch ermöglicht, dass wir nicht nur mehr von Elektronikprodukten im Refurbishment Markt sprechen, sondern das Ganze auf mehr Wertig größere andere Produktgruppen ausweiten.

Markus 1:11

Und das heißt, ihr macht tatsächlich dann auch das physische Refurbishment, oder?

SPEAKER_00 1:16

Genau. Also das ist auch, ich sage mal, unser USB, unsere Kernkompetenz im Unternehmen. Wir haben einen eigenen Refurbishment-Prozess entwickelt, wir nutzen da i-Guided Workflows, können wir dann auch gerne noch tiefer einsteigen, die es uns ermöglichen, wir sagen dazu nicht standardisierte Produktgruppen aufzubereiten. Weil ich vermute mal, das Thema Refurbishment wirst du sicher aus der Elektronikbranche kennen, oder? Was jetzt der Grund, warum gibt es in der Elektronikbranche so große Companies, so viele Lösungen, auch Operated Refurbishment abwickeln, aber in vielen anderen Verticals, zum Beispiel Babykids, Tools DIY oder Gardening, de facto noch keine eskalierbaren Lösungen. Der Grund ist ein technischer in der wirklichen operativen Aufbereitung dahinter. Weil Elektronikprodukte sind ja sehr standardisiert. Da sind wir jetzt auch schon mittendrin. Denk an ein iPhone, da hast du ein Modell, das schaut immer gleich aus. Da hast du 10.000, 100.000 Stück vom gleichen Produkt. Das heißt, die großen Companies, die machen das vollautomatisiert mit Robotics. Muss keine Person mehr was angreifen. Wenn wir jetzt auf andere Verticals schauen, Babykids zum Beispiel, da funktioniert das einfach nicht. Denk zum Beispiel an Kinderbuggy. 20 Top-Brands in Europa, jede Top-Brand, mindestens fünf Modelle und da sprecht man noch gar nicht, wie unterschiedlich Mängel jetzt sein können von so einem Retourprodukt.

Markus 2:34

Okay. Und das heißt, ihr habt es dann, weil du bist heute zugeschaltet aus einem deiner Warehouses. Das heißt, du hast quasi eine Lagerhalle, wo ihr dann handwerklich auch die Dinge aufbereitet.

SPEAKER_00 2:50

Voll, genau. Also vorweg, du sagst das, ich sitze im Warehouse, ich hoffe, man hört nicht zu viele Hintergrundgeräusche. Das versucht so gut es geht irgendwie zu dämmen. Aber genau um das geht es. Weil was ist die Sache? Refurbishment von nicht-sanalisierten Produkten passt nicht in eine traditionelle Supply Chain, in traditionelle Fulfillment-Prozesse. Das heißt, die ganzen Brands and Retailer, entweder in einem eigenen Lager oder extra in einem Lager von einem Free Pay, also Fred Party Logistics Provider, die können es operativ nicht abwickeln. Und genau da kommen wir ins Spiel. Wir sagen, okay, bevor du die Ware jetzt einfach zum Restposten halt eine Tonne gibst, sende sie zu uns in unser Warehouse und wir kümmern uns um den Rest. Wir nehmen die Produkte an, wir betreiben das physische Refurbishment, danach auch das Fulfillment, das automatische Listing auf verschiedenen Resale-Channels in ganz Europa. Und am Ende, wenn das Produkt verkauft ist, rechnen wir unsere Fees ab und du, liebe Brand, bekommst dann den Rest vom Verkaufserlös zurück, ohne dass du Aufwand gehabt hast.

Markus 3:54

Einen Schritt zurück, denke an einen kleinen Wolfgang mit, weiß nicht, sechs, sieben Jahren in der Volksschule. Hattest du damals schon eine Leidenschaft fürs Unternehmerische, fürs vielleicht auch fürs Reparieren oder Wiederaufbereiten für die Logistik? Gab es da irgendwie schon erste Tendenzen?

SPEAKER_00 4:13

Also ich glaube, in der Volksschule wäre es noch ein bisschen zu früh gewesen, wenn man sagt, man hat da schon den unternehmerischen Geist gesehen oder gespürt. Aber natürlich einen Hang zur Technik. Also ich komme aus der Technik, auch mein Kofanern, wir kommen beide aus der Logistikindustrie und so ist das Ganze auch entstanden. Ob es den Connect von der Volksschule gibt, schwer zu sagen, aber kann man mal tiefer drüber nachdenken. Aber hattest du viel Lego oder so irgendwas? Ja, sicher, Lego Technik.

Markus 4:44

Ohne Ende. Schau, da ist schon der Connect. Nein, okay. Und jetzt machen wir die Brücke auch vielleicht was. Dann bist du auch in eine HTL gegangen oder. Wie war dann.

SPEAKER_00 5:04

Also ich komme aus der Steiermark, bin in die HTL in Kaendorf, also im Süden der Steiermark gegangen. Es war dann im Zweig Automatisierungstechnik, darauf aufbauend dann auch berufsbegleitendes Studium, Master Automatisierungstechnik, zweiten Master Innovationsmanagement abgeschlossen. Und parallel zum Studium habe ich in der Intralogistikindustrie zu arbeiten begonnen. Anfangs als Project Engineer und dann in letzter Station als Project Manager. Und das war auch die Zeit, wo ich meine Co-Foundinnen kennengelernt habe. Also er war dann auch im Lead Engineering und was wir da eben gemacht haben quasi ist, wir haben für die weltweit größten E-Commerce-Player die vollautomatisierten Fulfillment Center aufgebaut. Und natürlich, was haben wir da gesehen? Die Kehrseite von E-Commerce, was so wirklich hinter den Kulissen passiert, was jetzt ein Konsument nicht so ganz immer sieht. Und zwar, dass Retourvare im großen Stil wirklich vernichtet wird. Weil was passiert? Also meine Aussage, ganz klar, E-Commerce funktioniert, weil E-Commerce ist convenient für einen Konsumenten, oder? Du kannst alles mögliche online bestellen, no matter what. Also mittlerweile auch schon kannst du den Schaufelbagger online bestellen, der wird dir nach Hause geliefert. Ich zeige es dir ein Beispiel. Aber das ist gut, kriegst du nach Hause geschickt und sollte irgendwas nicht passen, du kannst es immer kostenfrei zurückschicken. Okay, das ist die Benchmark. So, als Endkonsument schickt man das dann zurück, okay, ist Corinne passt alles, aber was passiert dann mit dem Produkt? Stellt sich wieder die Frage, was passiert mit dem Retourprodukt, das ich wieder zurückschicke? Und da können wir jetzt hinter die Kulissen schauen. So, jetzt hat ein Händler eine Brand, die haben wir Lager, jetzt kriegen sie Retourware und da gibt es meistens einen bestehenden Retour-Prozess, wie schaut der aktuell aus? Jemand macht den Schachtlauf, schaut hinein, ist das Produkt wie neu, also perfekt wie neu, dann geht es zurück ins Regal und wird als Neuware verkauft. Passt perfekt. Gut so, ungefähr 60% der Retouren sind wieder als Neuware verkaufbar. Aber die anderen 40% sind nicht mehr als Neuware verkaufbar. Was heißt das? Da sprechen wir jetzt gar nicht davon, dass irgendwas schwer beschädigt ist oder kaputt ist. Es reicht ja schon, wenn ein Kratzer oben ist, wenn es leicht verschmutzt ist, was auch immer. Es ist keine Neuware mehr. Und jetzt musst du die Frage stellen, was tut der Händler jetzt mit Produkten, die nicht mehr neu sind? Der bespielt nur seine Neuwarenkanäle. Das heißt, er hat für diese Ware keine Verwendung, ist natürlich alles kalkuliert in seiner Deckungsbeitragsrechnung, aber die Ware geht entweder auf Paletten dann zum Westpostenhändler, wo man einen Bruchteil vom ursprünglichen Verkaufspreis kriegt, 5 bis 15 Prozent vom UVP, hat aber das Problem, dass er dann vielleicht die Kontrolle darüber verliert, dass der Brand dann auf einmal Produkte wieder sieht, die jetzt gar nicht von ihnen kommen, die es gebraucht an einem Neuwarenkanal verkauft werden. Und das ist so ein wenig Dynamik, warum viele sagen, bevor ich jetzt de facto kein Geld für meine Ware bekomme, aber das große Problem habe, dass das dann irgendwo unkontrolliert wird auftauchen kann, vernichte ich das Ganze gleich und ich habe eine Ruhe. So die Denke her.

Markus 8:15

Also wenn ich mir da jetzt so deine Bildungslaufbahn anschaue, dann ist das ja wirklich bemerkenswert geradlinig eigentlich, weil du dann schon in der H, also ich sage jetzt mal, von der von der Lego-Technik in die HTL mit Automatisierung, dann aber auch Studium. Also finde ich sehr cool, wie klar du da auch das Erfolg hast und dann trotzdem, okay, dann hast du quasi die Erfahrung gemacht in der Praxis und dort klar ein Problem identifiziert und dann sofort gegründet, was für mich eigentlich der Weg sein sollte, der naheliegend ist, dass man, wenn man ein Problem sieht, das auch identifiziert und dann sich überlegt, wie kann man selbst was dran ändern. Wie war das bei dir? War Unternehmertum, also du hast dann Innovationsmanagement schon auch gemacht in den Studien, also da gab es vielleicht schon ein bisschen einen Bezug dazu, aber trotzdem bist du wahrscheinlich schon eher ein Outlier mit diesem, du erkennst das Problem und packst dann selbst an. Wo kam das her?

SPEAKER_00 9:23

Naja, da müssen wir jetzt wahrscheinlich immer ein bisschen da. Da muss ich auch fair sein. Also so geradlinig, wie du das jetzt beschreibst, war es vermutlich nicht. Ja, Problem erkannt, aber wir haben auch gegründet vor vier Jahren, aber ursprünglich mit einer etwas anderen Idee. Das heißt, wir haben dann gepivotet und sind zu dem Geschäftsmodell gekommen, wo wir jetzt stehen. Das heißt, mit was haben wir überhaupt gestartet? Wir wollten einen eigenen Refurbishment-Shop-Marktplatz aufbauen. Erste Fokusgruppe für Baby-Kinder-Artikel, wo wir sagen, wir kaufen dann diese gebrauchtwahre, aber von Privatpersonen an, bereiten das auf, führen das Refurbishment durch und bieten das in unserem eigenen Shop dann wieder zum Verkauf an. Damit haben wir auch gestartet, ich sage mal, in ersten Versuchen war auch live, hat auch erste Umsätze reingespielt, aber ich sage mal dann nach so eineinhalb, zwei Jahren, auch mit, ich sage mal, offenen Ohren, offenen Augen auf den Markt, weil zuerst sind wir bei der technischen Lösung, aber dann kommen wir zum Markt, haben wir auch gesehen, okay, was ist denn jetzt eigentlich wirklich der USB von unserem Unternehmen? Was können wir besser als andere? Und da sind wir drauf gekommen, es ist nicht, dass wir jetzt einen Onlineshop haben oder dass wir die großen Marketingprofis sind, wie wir das an Endkonsumenten vertreiben. Es ist dieser Refurbishment-Prozess, den wir entwickelt haben. Und dann ist es zu dem Pivot gekommen, dass wir gesagt haben, okay, fokussieren wir uns wirklich auf den USB, auf unseren Prozess, schneiden, sage ich mal, den Anker von Privatpersonen weg, den Verkaufen von unserem eigenen Marktplatz und haben eine Lösung für ein viel größeres Problem, das Problem der Retourware. Dass wir dieses Refurbishment als Service für Brands und Retailer anbieten, auf der Supply-Seite, wo die Ware herkommt. Und auf der anderen Seite, anstatt dass wir jetzt unseren eigenen Shop betreiben, sagen wir, okay, es gibt unterschiedlichste Marktplätze in Europa, die Refurbis-Produkte anbieten. Wir sind die Infrastruktur, die diese Produkte in diese Kanäle spielen.

SPEAKER_02 11:16

Okay.

Markus 11:17

Auch das finde ich, hört man ja gar nicht so selten, dass Unternehmen einmal in einem Markt anfangen mit einer These und dann Probleme erkennen, die vielleicht mehr im Vordergrund stehen und dann den Pivot hinlegen. Machen wir nochmal einen Schritt zurück kurz. Die Gründung selbst, war das, wie du, weiß nicht, Innovationsmanagement studiert hast, war schon klar, du willst mal ein eigenes Unternehmen bauen oder kam das wirklich eher aus, sag ich mal, dem der Erkenntnis eines Problems und dass du gedacht hast, das ist eine Opportunity, die ihr jetzt anpacken müsst.

SPEAKER_00 11:54

Also ganz ehrlich, wenn man jetzt zurückdenkt, auch jetzt für uns quasi erstes Unternehmen, das wir gegründet haben, mein Co-Founder und ich, man tut halt einfach. Ich kann es jetzt im Nachhinein gar nicht sagen, was jetzt da war, was die große Vision, was das große Problem, das wir gesehen haben. Ich kann es nicht sagen, aber man springt halt einfach rein. Weil es war natürlich, ich sage mal, schon ein Nachhinein gesehen ein schwieriger Schritt. Da haben auch viele Leute in unserem Umkreis da ein wenig gelächelt drüber. Quasi jetzt kommen wir beide, also Jan und ich, aus gut bezahlten Industriejobs. Und dann in den Anfängen switchen wir um auf wir putzen Kinderspielzeug bei uns irgendwo im Stall zu Hause. Weißt du, was ich meine? Aber es hat diesen ersten Antrieb gebraucht, damit man ins Tun kommt. Das war halt gesagt, das Studium. Wir haben das dann auch schon parallel gegründet. Also Innovationsmanagement ist parallel noch gelaufen, berufsbegleitend. Da war das Unternehmen schon gegründet, hat man ja auch einige Inputs frühphasig mitnehmen können. Und dann hat man sich halt weiterentwickelt. Klar, jetzt im Nachhinein würden wir vielleicht Dinge schneller machen, wenn man schon weiß, wo man genau hin will, aber ich glaube, du musst irgendwo starten.

Markus 13:08

Nochmal kurz, weil das klingt unglaublich intensiv. Du hast Vollzeit wo gearbeitet, du hast Berufsbegleitung studiert und daneben nachher Startup gegründet.

SPEAKER_00 13:17

Ja, und wenn es noch eine Kombi dazu willst, das erste Masterstuhl in Berufsbegleitung warum Erziehungstechnik, das zweite Innovationsmanagement. Da hat es sogar ein Semesterüberlappung dann noch gegeben, quasi beide Studien gleichzeitig. Okay, aber das hat dich ja dann gut vorbereitet für die Startup-Realität, die ja durchaus auch oft sehr intensiv ist.

Markus 13:39

Ja, das war mal die Vorbereitung. Die erste ist halt wirklich im Game, sagen wir so. Okay, aber cool. Das zeigt schon auch ein gewitteres Commitment, würde ich sagen. Jetzt hast du schon angesprochen, das Umfeld war belächelnd, beziehungsweise skeptisch, ob das was wird. Warum habt ihr das trotzdem gemacht und wann war auch der Punkt, wo ihr gesagt habt, jetzt gebt ihr euren gut bezahlten Industriejob tatsächlich auf?

SPEAKER_00 14:04

Also ich sage mal, mit so einem, ich glaube, es ist eine persönliche Einstellung, werden natürlich viele sagen, aber irgendwas wird dahinter stecken. Wenn du von einer Idee überzeugt bist, muss jetzt gar nicht im Startup-Bereich sein, sondern wenn du von irgendwas überzeugt bist und du willst es erreichen, du siehst da quasi das Ding drin. Wenn jemand anderes dann belächelt, das steigt natürlich den persönlichen Antrieb zu gewissen Grad noch weiter. Und irgendwann war bei uns dann die Frage, was haben wir nämlich ganz am Anfang gemerkt, du hast die Frau aufgezeigt, weil es ist sehr viel parallel gelaufen. Gut, dann war Strudel abgeschlossen, soweit so gut, aber Startup ist halt kein Teilzeitberuf. Weißt du, was ich meine? Das war halt für uns auch die klare Entscheidung, okay, am Anfang war das mehr eine Findungsphase, probieren wir halt einmal was. Dann hat es die Entscheidung geben müssen, wollen wir das jetzt richtig und ich sag mal gescheit betreiben, dann nur das, oder soll es einfach ein nettes Projekt nehmen sein? Und da haben wir die Entscheidung getroffen, okay, nein, wir wollen das und haben dann gekündigt. Du und dein Co-Founder, ihr habt es euch im Studien kennengelernt? Ja, es war das Studium und dann haben wir auch in der gleichen Company gearbeitet für einige Jahre. Er war schon schon länger in der Company und ich sage einmal, in unserem Fall hat es auch gewisse Benefits. Warum? Weil wir haben davor schon gesehen, okay, wir können zusammenarbeiten, das matcht. Weißt du, was ich meine? Natürlich, wenn du jetzt ein Founding-Team hast, das zusammengewürfelt ist, ich glaube, es gibt immer mal eine Findungsphase, können die Personen miteinander, sind die Ziele aligned? Da traue ich mich sagen, das haben wir recht früh gewusst, dass es funktioniert und gerade frühphasig ist natürlich eins der, meine Meinung zumindest, eines der wichtigsten Themen, dass das Founding-Team an einem Strang zitzt, sonst kann es nicht funktionieren.

SPEAKER_03 15:57

Ja.

Markus 15:59

Und wie habt ihr das, weil du hast vorher gesagt, gesetzt beide eigentlich Techniker, wie habt ihr euch das dann aufgeteilt?

SPEAKER_00 16:06

Also wie haben wir es aufgeteilt? Ja klar, im ersten Jahr jeder macht alles, typischerweise, aber auch mit wachsender Nebensgröße quasi kommen dann die Strukturen rein, müssen auch reinkommen. Und wir haben jetzt einen kleinen Split, das der Janis CTO, also alles war, war alles Technische, alles was RD angeht und alles, was Operations angeht, über. Und ich bin da als CEO auf der, ich Business Development, Sales, Financing Seite.

Markus 16:37

Und wie macht ihr das Sales dann tatsächlich? Also was ist da eure Kernzielgruppe?

SPEAKER_00 16:44

Also die Kernzielgruppe müssen wir vielleicht unterscheiden. Das eine sind direkt die Brands und Retailer. Gibt es natürlich unterschiedliche Strukturen im E-Commerce-Markt, jetzt gibt Brands, die D2C, Direct-to-Customer verkaufen, die dann die Retouren haben. Andere Brands gibt es, die nur B2B verkaufen, die haben dann ihre Distributoren oder Retailer, die dann weiter an Endkonsumenten verkaufen. Es gibt auch Mischdinge dazwischen. Also je nachdem, wie die Company die Brand strukturiert ist, gibt es halt andere Anknüpfungspunkte als Hauptzielgruppe. Und die zweite Zielgruppe, das sind natürlich die Free PLs, also die Third-Party Logistic Providers, die ein externes Lager für die Brands und Retailer betreiben, falls die kein eigenes Lager haben.

Markus 17:28

Wie teilt sich das auf, jetzt sage ich einmal, bezüglich den tatsächlichen Sales-Volumen, die ihr da habt? Gibt es da einen Player, der größer ist als die anderen oder sind alle drei Streams ähnlich groß?

SPEAKER_00 17:42

Ich sage mal, Fokus ist schon auf Brands und Retailer direkt. Auch das wäre geschuldet, dass quasi das Free PL-Modell, so würde ich mal sagen, Ende letzten Jahres quasi aktiv mit aufgenommen worden ist ins Business Development. Plus, dass es natürlich auch ein bisschen ein Capacity Game ist. Weil klar, wir reden mit großen Free PLs, die sind super offen zu reden, weil die kennen das Problem nicht so gut. Aber klar, Beispiel von einer Konferenz jetzt diesen Jahres, redest du mit einem der größten Player, der sagt dir dann, super interessant, was ihr macht. So, schauen wir uns das an. Ich habe in jedem Land in Europa ein Warehouse, schauen wir ein Warehouse an, da kommen 23 Millionen Retouren im Jahr daher. Könnt ihr das? Okay. Aktuell mit Capacity noch nicht ganz möglich, aber du weißt, was ich meine, oder? Quasi mit denen halt schon früh genug mitnehmen und da dann auch an frühen, ich sag mal, Pilotphasen mit denen starten.

SPEAKER_02 18:42

Ja, verstehe ich.

Markus 18:45

Und wenn du jetzt ein bisschen eurer Eskalierungshistorie, weil du hast gemeint, okay, es kam nach ein, zwei Jahren, kam dann der Pivot. Ich schreib, dann habt ihr in dem Bereich, wo ihr schon aktiv wart, also vielleicht die Kinderware, habt ihr wahrscheinlich angefangen, auch in dem Kundensegment zu fischen. Wie schnell seid ihr dann halt auch breiter geworden?

SPEAKER_00 19:09

Also was haben wir dann gemacht? Quasi so wird unser Timeline ausgeschaut. Es hat dann mein erstes Warehouse gegeben, wo man viel ausgetestet hat. Das waren so 100 Quadratmeter, wo man halt dann auch selbst gewisse Dinge ausprobiert hat. Dann hat man auch erste Pilotkunden an Bord gehabt, da gesehen, okay, das funktioniert, das Modell wird angenommen. Und dann hat es für uns Ende Ende Sommer letzten Jahres den ersten Wachstumsschritt gegeben. Wir haben ein neues Warehouse bezogen. Auch das warehous, wo ich gerade sitze, damit man einen Rahmen hat, das sind 1200 Quadratmeter. Wir sind jetzt 13 Personen im Unternehmen und wir können da um die 60.000 Produkte im Jahr aufbereiten. Das war mal ein super wichtiger Schritt. Sommer letzten Jahres haben wir das aufgebaut. Mittlerweile sind wir beim Punkt, wo dieses Warehouse, ich sage mal, auf voller Kapazität läuft. Und das ist ein verdammt wichtiger Meilenstein für uns. Warum dieses Warehouse, das wir da jetzt bei uns aufgebaut haben, ist da, ich sage mal, der kleinstmögliche Footprint von Warehouse, den du haben kannst, um nicht nur einzelne Prozessschritte zu validieren, sondern auch den ganzen logistischen Fluss dahinter. Weil klar, im Kleinen kann es ja gleich einmal funktionieren, aber es muss ja auch im Großen funktionieren. Und diese Checkmark haben wir da jetzt bei uns im Raus setzen können und das ist natürlich dann auch der Schritt für die nächste Skalierung.

Markus 20:35

Das heißt, die nächste Skalierung wäre dann, glaubst du, ein größeres Warehouse oder mehrere kleine Warehouses?

SPEAKER_00 20:42

Der nächste Schritt ist ein größeres Warehouse, soll auch, ich sage mal, ein Blueprint-Ramp-Up werden, dass wir sagen, okay, das, was jetzt auf kleinstmöglichem Footprint funktioniert hat, kann dann auf larger scale aufgebaut werden. Und danach, wenn natürlich skalierung weitergeht, heißt es nicht zwingend, dass wir sagen, okay, wir müssen jetzt Warehouse for Warehouse for Warehouse in Europa aufbauen, sondern das Ziel ist dann, dass wir unsere Infrastruktur auslizensieren, dass das direkt in die bestehenden Warehouses von unseren Kunden gesetzt wird.

Markus 21:14

Naja, dementsprechend macht doch Sinn, jetzt die Kundenbeziehung aufzubauen zu den Warehouse-Betreibern. Du, und wenn du jetzt zurückblickst, größte Challenge, auch aktuell, was ist da eure größte Challenge?

SPEAKER_00 21:29

Was ist die größte Challenge? Es ist natürlich, also was ich vorhin kurz angesprochen habe, dieses Capacity-Game, natürlich, auch wenn die Kunden an Bord wären, wir müssen natürlich die Kapazität dafür liefern. Das heißt, die Frage jetzt, wie groß der Rampart vom nächsten? Damit du halt nicht, weil Ramp-Up ist natürlich ein gewisser Aufwand, dass du ein neues Wayrad aufpasst, dass du nicht zu klein bist, dass du dann quasi wieder auf voller Last in kurzer Zeit bist und wieder ein neues Ramp-Up machen musst, aber auch nicht. Zu groß, damit sie nicht irgendwo in ein OPEX-Thema reinkommst mit Kosten und so weiter. Und ich darf mich sagen, wir haben einen ziemlich guten Plan, wie wir da weitermachen, mit dem nächsten, werst das mal aufbauen. Und vielleicht auch ganz wichtig zu verstehen, weil die Frage gibt es natürlich auch, warum denn nicht jetzt sofort mit der Auslizensierung beginnen? Warum denn überhaupt dann das Warehouse? Antwort ist einfach, wenn du in den Markt hineinschaust, gibt es natürlich etliche Brands und Retailer, die sagen, okay, ich finde das super spannend, aber ich will damit eigentlich selbst nichts zu tun haben. Ich wäre jetzt noch nicht bereit, dass ich mir selbst quasi meine Warehouse-Fläche dafür buche, meine Mitarbeiter dafür anstelle. Wir haben die Strategie, dass wir die Top-1-Infrastruktur in Europa wären in den nächsten fünf Jahren, dann musst du eine eigene Kapazität mitschwingen lassen, damit du solche Leads nicht liegen lässt.

SPEAKER_03 23:00

Ja.

SPEAKER_02 23:02

Stehe ich gut. Wie seid ihr finanziert?

Markus 23:04

Seid ihr gebutscht oder habt ihr Investoren an Bord?

SPEAKER_00 23:07

Also wir haben gestartet natürlich mit Eigenmitteln, alles was man irgendwo zusammenkratzen konnte, hat man genommen. Dann großer Schritt war natürlich dieses Warehouse Sommer letzten Jahres. Da haben wir eine 700.000 Euro Non-Dilute Funding aufgestellt. Das hat sich zusammengesetzt aus 350.000 Euro AWS-Förderung, plus noch einmal 350.000 Euro über ein Nachrang da alle in der ersten Bank. Über Social Banking hat es ein eigenes Instrument gegeben. Für uns natürlich super. Haben wir die ganzen Ziele erreichen, Wachstum erreichen können, ohne dass wir Equity abgegeben haben. Und natürlich nächster Wachstumsschritt wird dann über eine erste Equity-Runde laufen.

Markus 23:52

Okay, das ist schon euer Ziel, dass ihr einen Venture Case da auch baut.

SPEAKER_00 23:57

Ja, also ganz klar, natürlich könnten wir jetzt sagen, okay, vom jetzigen Schritt, wir könnten locker weiterwachsen, schön organisch und alles gut, könnten auch wahrscheinlich wieder mit den Zahlen, die wir jetzt haben, eine Kreditbankfinanzierung aufstellen für gewisses Wachstum. Aber meine Meinung, wenn du dabei ins Plan Europa werden willst, dann ist das der falsche Weg.

Markus 24:21

Spannend. Und dieses Nachhang, Darlehen, hast du schon gesagt, das kam quasi auch aus dem Social Finance Bereich. Wie, ich habe, glaube ich, gesehen, du hast auch bei, bist auch bei Cena Mitglied, also Social Entrepreneurship Network. Wie sehr seht ihr euch auch in erster Linie? Sage ich jetzt mal als Impact-Startup, wie sehr nutzt ihr auch die besonderen Möglichkeiten, die es gibt in diesem Ökosystem?

SPEAKER_00 24:51

Ja, also ich würde mal sagen, was wir versuchen, ist ein wenig die Vorteile von dem Wort Impact zu nehmen. Impact ist nicht NGO. Kann sein, muss aber nicht sein. Was wir betreiben, ist ein klarer Business Case, der Impact kreiert. Weil warum, je mehr Produkte wir da quasi aus der Tonne wieder in den Kreislauf bringen, desto besser unser Business Case, aber auch desto besser, ich sage mal, der Impact, desto größer der Impact, den wir kreieren. Also das eine schließt das andere nicht aus.

Markus 25:25

Ja, was auch voll meiner Überzeugung entspricht, dass das die große Challenge ist, die man halt knacken muss. Man muss quasi den finanziellen Erfolg mit dem Impact alleinen. Wenn er nicht allein das, dann kannst du natürlich zerreißen, aber dann finde ich das sehr richtig, was du sagst. Und auch ein schönes Beispiel, dass eben Impact am besten skaliert, auch wenn man die Hebel findet, die das Ganze auch skalierbar machen.

SPEAKER_00 25:50

Und vielleicht kann er sogar nur ein anderes Beispiel geben. Im Impact, also wie definieren wir Impact? Zum einen natürlich, ich sage mal, wenn man jetzt auch ein Measurement dahinter macht, C2-Äquivalente, die wir einsparen von Ware, die wir wieder in den Kreislauf bringen, auf der anderen Seite noch einen zweiten Impact-Hebel. Und das ist vielleicht ganz spannend, auch um unseren Prozess dahinter zu verstehen. Wir integrieren arbeitsmarktferne Personen in unsere Operations. Ich erkläre dir kurz, was ich damit meine, weil dann haben wir da vielleicht auch wieder einen anderen Blickwinkel auf Impact, dass Impact auch einen finanziellen Mehrwert haben kann. Es ist nämlich so, dass bei unserem Prozess, ich habe es eingang ganz kurz angesprochen, wir nutzen AI-Guided Workflows, um das Refurbishment dieser nicht sanisierten Produkte durchzuführen. So, einige Passwords, was heißt das jetzt konkret? Vorwecker mal, wenn wir über Refurbishment sprechen. Wichtig zu verstehen ist, wir sprechen da jetzt nicht über großteils tiefe Reparaturen, die wir durchführen. Es ist Retourware. Die Produkte sind maximal 14 bis 30 Tage alt, quasi wie Neuware, aber nicht ganz. Das heißt, unsere Kunst, die wir haben, ist, wir müssen in der größtmöglichen Effizienz, also der kleinstmöglichen Zeit, herausfinden, ist das Produkt mit Takt, kann das Produkt verkauft werden, fehlen Teile, Plastikqualität, es wird hygienisch gereinigt, Spairparts werden getauscht und dann wird es gegradet. So, was für ein Thema hast du jetzt bei dieser nicht sanisierten Ware? Wir bekommen Produkte blind durchgemischt auf Paletten, da ist alles Mögliche dabei. Und natürlich, wenn du jetzt immer wieder unterschiedliche Produkte bekommst, dann müsste sich dort immer wieder neu reindenken, was muss ich prüfen, was muss ich tun. Das heißt, ein Operator bei uns müsste jetzt mal das Fachwissen haben, wie man 20.000 verschiedene Produkte prüft. Das funktioniert nicht effizient und schon gar nicht skalierbar. Deswegen haben wir gesagt, wir wissen, und da nehmen wir auch unsere Erfahrung aus der Intralogistik her, wir wissen, dass der Status quo ist, wir kennen die ganzen L ⁇ D-Projekte von den Companies, Technologie ist einfach noch nicht so weit, dass du das Refurbishment vollautomisiert abwickeln kannst für nicht standardisierte Produkte. Was wir jetzt aber machen, ist ein datengetriebener Ansatz. Was heißt das? Wir haben einen Tech-Layer in unserem Warehouse integriert, wir tracken jedes einzelne Produkt, sammeln alle Daten, dann clustern wir diese Daten mit anderen Daten aus unterschiedlichen Quellen und wir nutzen dann die iGuided Workflows, die unseren Operator direkt auf ihrem Arbeitstisch, auf eigenen User Interfaces, vollautomatisierte Guidelines anzeigen, was sie tun müssen für jedes einzelne unterschiedliche Produkt. Und das ist der springende Punkt. Jetzt muss eine Person nicht mehr 20.000 Mal nachdenken, was muss ich tun, sondern die müssen nur die Checklist befolgen, die sie im User-Interface haben. Und das erledigt ist, nächstes Produkt. Und so bringen wir das Ganze auf ein skalierbares Level. Uns ist jetzt egal, ob wir 200 verschiedene oder 200.000 verschiedene Produkte haben. Es ist immer der gleiche Prozess und unser Systemarbeit im Hintergrund. Und jetzt schließe ich den Kreis zum Impact. Was ermöglicht uns das? Wir nehmen den Skilled Labour Part raus. Das heißt, es ist eine sehr, ich sage mal, simple Tätigkeit und dadurch können wir auch Leute, die jetzt so eher schwierige Fußfaser am Arbeitsmarkt in unseren Prozess integrieren. Das tun wir auch aktiv. Ein Drittel unserer Belegschaft sind im Arbeitsmarkt für eine Personen, wo man vor einem Ja gesagt hat, die sind Arbeitsmarkt fern, aber die Definition passt nicht mehr, weil die sind voll integriert in unserem liefern die gleiche Qualität, den gleichen Output wie alle anderen Operator bei uns auch.

Markus 29:18

Spannend. Ja, und macht natürlich auch jetzt mit Blick auf einen Venture Case in der Zukunft, hast du da natürlich einen sehr schönen Hebel und auch das Thema Physical AI, was da mit reinkommt.

SPEAKER_00 29:30

Ich glaube, was ist natürlich ein Venture Case? Vielleicht ganz interessant auch da. Wir haben, und das ist halt aktuell so, natürlich, die Physical Labour, die schwingt mit, aber was wir rausnehmen, ist einmal die Fachkraftkomponente. Das heißt, wenn wir es skalieren, gibt es den Labelpool. Mit den Arbeitsmarktfremdpersonen machen wir den noch einmal größer, auf den wir easy zugreifen können, die unsere Arbeiten, unsere tätigen Tätigkeiten erledigen können. Und natürlich, es bleibt ja nicht da stehen. Auch wir betreiben RD und wenn Technologie soweit ist, wollen wir auch die ersten sein, die in die volle Automatisierung steigen. Ja. Cool. Sehr cool.

Markus 30:11

Schöne Perspektive auch auf die Zukunft. Seid ihr aktuell ausschließlich Österreich oder seid ihr geografisch schon auch einen Schritt darüber hinaus geplant?

SPEAKER_00 30:23

Also wir haben nur einen, ich muss überlegen, ob wir überhaupt Kunden in Österreich haben. Wir sind in ganz Europa tätig. Also wir haben jetzt. Ach, okay. Ja, ja, sicher. Quasi die erste Grenze ist Europa. Wir haben 19 aktive B2B-Kunden aus acht Ländern aktuell, wo wir Ware beziehen. Und wir listen die Ware dann auf den Marktplätzen in ganz Europa. Also Hauptmärkte sind natürlich Deutschland, Frankreich, Italien, aber auch ein wenig Spanien, ein wenig Benelux, Nordics. Da tut sich jetzt auch ein bisschen was, hat sich auch geöffnet. Und ein bisschen Polen ist auch schon dabei.

Markus 31:02

Cool. Das finde ich jetzt schon spannend, eigentlich auch, weil man ja oft sagt, Europa ist schon sehr fragmentiert. Aber ich habe das Gefühl, dass tatsächlich vielleicht das ein Beispiel ist, vielleicht generell E-Commerce, wo es eigentlich dann schon auch einen gemeinsamen Markt gibt. Wie ist das für euch? Gibt es da dann sehr viele individuelle Regularien zu beachten, wenn ihr mit Kunden in unterschiedlichen Ländern zusammenarbeitet? Oder sind wir da jetzt eigentlich schon so weit, dass ihr sagt, ihr seht Europa als einen Markt und die sind eigentlich die Grenzen nicht mehr wirklich zu beachten?

SPEAKER_00 31:38

Ganz so ist es leider noch nicht. Also natürlich gibt es in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche Regularien. Jetzt nicht so sehr bei unseren B2B-Kunden direkt, da ist es ziemlich straightforward quasi. Ware kommt zu uns, in der gemeinschaftlichen Transport in Europa ist kein Thema. Es geht dann eher mehr um die Verkaufsseite und wie die Produkte auf den Marktplätzen listen, da gibt es natürlich gewisse Richtlinien, die dann länderspezifisch zu tragen kommen. Ich meine, unlängst war ja auch in Österreich zum Beispiel die Paketabgabe ein Thema. Ja, weiß nicht, wir da jetzt genau drauf eingehen wollen. Können wir sie stehen lassen. Und das gibt es natürlich nicht in Österreich. So hat jedes Land dann halt eigene, ich sag mal, zum gewissen Teil auch eigene Ideen, wie sie Dinge umsetzen.

SPEAKER_03 32:26

Ja.

Markus 32:27

Jetzt finde ich vielleicht da noch eine Frage spannend, weil Paketabgabe wird ja auch so ein bisschen damit argumentiert, ja, damit schützen wir die lokale Wirtschaft und E-Commerce ist ja grundsätzlich böse und so weiter.

SPEAKER_00 32:42

Was hältst du dem entgegen? Was halte ich dem entgegen? Also ich glaube, es ist an der falschen Stelle, dass Österreich da versucht eine Eigenlösung zu machen, bin ich ganz offen und ehrlich. Also wenn, dann auf EU-Ebene, wo sich ja auch was tut. Und die Frage ist, ob es ganz durchdacht ist. Natürlich jetzt nur große Unternehmen sollen davon betroffen sein, aber kennt man die Strukturen dahinter? Na gut, nach außen hin verkauft Amazon die ganzen Pakete in Europa, aber wer steckt wirklich dahinter? Kleinere Händler, die dort im Namen von Amazon ihre Ware verkaufen, die das dann natürlich aufgerechnet bekommen.

SPEAKER_02 33:25

Ja.

Markus 33:26

Das wird eigentlich alles in einen Topf geschmissen, obwohl es dahinter natürlich schon eine auch lokale Struktur gibt. Spannend. Wenn du jetzt so, du hast vorher gesagt, wie viel 13 Mitarbeiter habt ihr ja schon? Oder habe ich das richtig in Erinnerung? Wenn du jetzt mal so Venture Case durchspielst und sagst, das läuft alles so, wie ihr euch vorstellt, wie groß ist dann Biogen in fünf Jahren?

SPEAKER_00 33:56

Also in fünf Jahren, ich sage mal, das Warehouse, das mitlauft, da planen wir bis 2029 einen Zwei-Schicht-Betrieb mit 75 Operatern in einer Schicht, wo wir dann auch 1,4 Millionen Pakete pro Jahr beförblichen können. Dann darüber hinaus quasi die Auslizenzierung von unserer Infrastruktur ist dann, ich sage mal, der zweite Business Case, der dann parallel dazu funktioniert. Aber die klare Vision, die wir haben, ist, dass wir, sag ich mal, die Infrastruktur dazwischen sind, die die Ware von den ganzen Brands und Retailern in die Refurbishment-Kanäle reinbringt, damit auch ein Retailer jetzt aktiv am Refurbishment-Markt teilnehmen kann.

Markus 34:44

Wenn du jetzt einen Wunsch an die Politik hättest, was müsste sich ändern, damit Unternehmen wie ihr in Österreich, in Europa erfolgreicher sein können?

SPEAKER_00 34:54

Also was müsste sich ändern? Ich glaube, dem man, dass ihr oft, oft angesprochen wird, gerade wenn man sagt, man ist eine europäische Lösung, ich glaube, das frühphasige Fördersystem, das gibt es. Da kann man mal erste Schritte machen, aber klar, dann wenn es jetzt um die wirkliche Eskalierung geht, ist das Kapital da? Gibt es die Investoren, die quasi auch die richtigen Tickets legen können, um so eine Company nicht nur bis zu einer CLSA, sondern auch weitertragen zu können? Um das Kapital. Cool.

Markus 35:26

Wolfgang, das bringt uns langsam zu unserem Speedround. Wenn du jetzt auf die letzten Jahre zurückblickst, was ist dein größtes Learning?

SPEAKER_00 35:37

Das größte Learning wahrscheinlich, man muss offen sein. Man darf sich nicht zu sehr auf eine Lösung verbeißen. Das war ja gerade auch bei uns jetzt quasi der Grund, warum wir den Pivot gemacht haben, wenn wir gesehen haben, okay, nein, auch wenn das die ursprüngliche Idee war, da tut sich jetzt eine Chance auf, die passt viel besser. Dann darf man nicht mit Scheuklappen jetzt auf die ursprüngliche Idee weiter hinpreschen, sondern muss einfach die Dynamik mitnehmen. Weil ich auch wieder persönlich der Meinung, das ist ja gerade der große Vorteil von einem Startup, oder? Dass man so dynamisch, dass man so flexibel ist, dass man sich auf diese Gegebenheiten anpassen kann. Und ich sage mal, gerade in einer in aktuellen Zeiten, die ja doch weltpolitisch von sehr viel Dynamik geprägt sind, muss man das ja als Startup als Chance sehen. Cool, dann ist es dein beste Lifehack. Mein bester Lifehack? Puh, schwierig, aber irgendwo heute schon mal darüber geredet, da der beste Lifehack ist wahrscheinlich so ein bitte nicht stören oder so eine Art Schild auf der Tür, sodass man auch wirklich mal konzentriert arbeiten kann und Dinge weiterbringt. Weißt du, was ich meine? Ja. Also hängt da ja draußen am Wahlhaus jetzt ein Schild mit bitte nicht stören. Nein, also es ist nicht wirklich, würde ich nicht stören, aber man kommuniziert eh, schaut es, quasi wenn da was die andere Tür zu, dann gerade Besprecher, gerade Deepwork oder irgendwas, reden wir später.

Markus 37:14

Ja, der physische Do not disturb-Button, der Fokusbringer, das ist natürlich etwas, was immer hilft. Hast du eine Buchempfehlung für uns?

SPEAKER_00 37:26

Wahrscheinlich nicht. Ich bin ehrlich, also ich lese sehr, sehr wenig Bücher, weiß nicht, ob das jetzt was Schlechtes ist, ist halt einfach so. Was lese ich eher? Ich sage mal, Content, sei das jetzt, lese gerne Tageszeitungen, damit man irgendwo nachher am Weltgeschehen aktuell ist oder sonst diversen Content, den man auf LinkedIn reinkriegt. Hoffe das jetzt kein Problem. Weißt du eine Tageszeitungsempfehlung? Ja, natürlich. Also als gebürtiger Steirer liest man die kleine Zeitung, oder? Jawohl. Sehr geil. Gut, dann hast du ein Lieblingsprodukt. Lieblingsprodukt. Puh. Jetzt muss ich überlegen, was ist mit Lieblingsprodukt? Das wäre jetzt zu easy, wenn ich sage Smartphone, oder? Wahrscheinlich.

Markus 38:17

Was ein Smartphone ist, dann ist es das Smartphone. Es ist das Smartphone. Es kann sowohl physisch als auch digital sein. Sehr gut, okay. Voll.

SPEAKER_00 38:23

Aber also auch jetzt vielleicht bei uns und quasi, wir haben bei uns, unser Prozess ist quasi on top integriert auf einem Open Source ERP-System und da haben wir, sag ich mal, alles, was der Company angeht, digital abgebildet, sodass du es aber auch am Smartphone bedienen kannst. Das heißt von Sales Pipeline bis zu Operations Data und das ist halt super easy, weil da dann, egal wo du bist, auch ins Vers unterwegs bist, brauchst du jetzt nicht irgendwie etwas von anderen traditionellen, sag ich mal, Logistik, die erkennt, dann ganze Infrastruktur und syntafteures kennen und was auch immer. Du kannst dir heutzutage alles im Smartphone machen. Warum soll ich irgendeine Spezialinfrastruktur dafür kaufen?

Markus 39:04

Macht Sinn. Stell dir vor, du bist nicht, es hat wieder 40 Grad, du bist am See und kühlst dich ab. Und das Handy fliegt leider in den See rein und ist weg. Was ist dein Lieblingsschimpfwort? So ein Scheiß. Mit steirischem Akzent oder nicht? Ja, mit Absicht sogar, ja. Ja, ja, okay. Fine. Cool. Dann mit deinem Herzhaften so einen Scheiß. Kommen wir zu unserem letzten Rubrik, denn das sind natürlich Moonshots und Predictions. Wir brauchen von dir einen Moonshot eine große Vision für die Zukunft Freihand GFK und eine Prediction, eine Vorhersage für die Zukunft, von der du Felsen fest überzeugst.

SPEAKER_00 39:48

Okay, cool. Starten wir mit Moonshot, auch jetzt irgendwo auf unser business bezogen, aber ich sage mal schon etwas größer gedacht, speziell bei uns in Europa. Ich glaube einfach, dass wir bei uns in Europa zirkuläre Lösungen in verschiedensten Bereichen gut entwickeln, gut etablieren können, um dadurch auch einmal eine gewisse Lieferkettenabhängigkeit rauszunehmen. Weil das ist ja genau das, was wir sehen. Okay, wie schaut das aktuell aus mit Konsumgütern? Die werden zu 100% in Südostasien produziert und dann Europa geschickt. So, jetzt wird das für kurze Zeit verwendet, vielleicht die Retour für 14 Tage, also ist vielleicht gerade einmal ausgepackt worden, und dann wird es im aktuellen Status quo vernichtet. So kann doch keine Supply Chain ausschauen. Natürlich ist man dann abhängig, dass man immer wieder neue Ware in großen Stil sourcen muss. Also mein Zugang, und das werden wir auch sicher hinkriegen, wir wollen einen unseren Teil dazu beitragen, dass man sagt, es sind ja so viele Ressourcen, so viel Ware ist bei uns in Europa unterwegs. Jetzt halt man doch die bestehende Ware im Kreislauf, bevor man nur sagen, Sourcen von Südostasien bei uns entsorgen, Sourcen entsorgen, Sourcen entsorgen. Und die Prediction? Prediction ist einmal auch auf aktuelle Wirtschaftslage. Traue ich mich sagen, ich bleibe wieder in Europa, dass vielleicht gewisse Industrien nicht mehr so funktionieren, wie sie noch vor zehn Jahren funktioniert haben. Ich spreche jetzt auch zum Beispiel die Automotive-Industrie an und so weiter. Ich glaube, dass Startups das Mittel sind, um auch den wirtschaftlichen Aufschwung in Europa sicherzustellen oder dort wieder anknüpfen zu können. Das heißt, es braucht einfach den Unternehmergeist, den Erfindergeist, damit man jetzt rauskommt aus den alten Denken Denkenmustern. Okay, es hat funktioniert, aber es funktioniert halt vielleicht nicht mehr so. Ist ja ganz normal, dass etwas nicht ewig funktionieren kann. Aber dann muss man aus der Komfortzone raus und je früher, desto besser, befall da ein großer Knall kommt und man dann raus muss.

Markus 41:58

Das sind wunderbare Schlusswörter. Das ist natürlich Wasser auf unsere Müllenwolfschirm. Vielen Dank für die spannenden Insights, die ihr da schon teilen könnt von eurem bisherigen Weg und weiterhin viel Erfolg. Es klingt sehr spannend, was ihr vorhabt. Vielen Dank auch euch da draußen fürs Mit dabeisein. Wir wünschen euch einen guten Start in die Woche und hören uns wieder am Donnerstag bei den News. Dankeschön.